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Études de cas

Je pensais que le problème venait d'ailleurs

Des entreprises qui croyaient que leur frein venait de leurs ventes, de leurs équipes ou de leur marché. À chaque fois, la vraie cause était ailleurs — dans le fonctionnement. Voici comment HELVELOR l'a mise au jour. Cas anonymisés pour préserver la confidentialité de nos clients.

01

Il prenait plus de cent décisions par jour. L'objectif : n'en garder que quinze

Une entreprise du bâtiment de plusieurs millions de chiffre d'affaires veut se structurer pour devenir un groupe. Le dirigeant a délégué l'exécution, mais reste le point de passage de tout.

PiloterFaire grandirPerformance durable

Résultat marquant

Une trajectoire pour passer de plus de cent décisions quotidiennes à quinze, et d'une à quatre semaines d'absence possible.

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02

254 000 € de chiffre d'affaires en un mois — et des clients mécontents

Une société de construction de plusieurs millions de chiffre d'affaires veut accélérer : nouvelles implantations, acquisitions, croissance externe. Elle vient de signer le mois le plus élevé de son histoire. Mais la qualité ne suit plus.

PiloterDélivrerCroissance stratégique

Résultat marquant

Une trajectoire qui consolide l'existant avant d'accélérer — plutôt qu'une croissance externe qui aurait multiplié les problèmes.

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03

Soixante salariés. Nous lui avons demandé ce qui se passerait s'il disparaissait un mois

Un entrepreneur multi-sociétés, dont une entreprise de services d'environ soixante collaborateurs, estime avoir bien avancé sur sa sortie de l'opérationnel.

PiloterDélivrerPerformance organisationnelle

Résultat marquant

La distinction nette entre une exploitation déjà autonome et des fonctions critiques encore bloquées sur une seule personne.

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04

Il voulait que nous formions ses responsables. Nous avons refusé de devenir leur nouvelle béquille

Un dirigeant demande d'accompagner la structuration de deux départements pour rendre ses responsables autonomes — et souhaite une présence hebdomadaire pour leur donner les réponses.

Faire grandirDélivrerArchitecture humaine

Résultat marquant

Un dispositif pensé pour développer l'autonomie des responsables, pas pour la remplacer par une dépendance au cabinet.

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05

Elle présentait ses chiffres — sans savoir encore s'en servir pour piloter

Une direction et ses investisseurs veulent mieux piloter l'entreprise. Les tableaux de bord existent — mais les données restent des constats, pas des décisions.

PiloterDélivrerLeadership

Résultat marquant

Le passage d'un reporting qui constate la stagnation à un pilotage qui déclenche des décisions.

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06

Il voulait ouvrir une succursale. Nous lui avons demandé combien de clients avant de recruter

Une entreprise de services de plusieurs centaines de collaborateurs veut s'étendre dans de nouvelles régions et y recruter un responsable de succursale — sans savoir à quel moment ce recrutement devient nécessaire.

PiloterDélivrerCroissance stratégique

Résultat marquant

Un déclencheur de recrutement défini sur des critères mesurables, à la place d'une décision prise à l'intuition.

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07

Plusieurs centaines de salariés. Mais aucun véritable parcours d'intégration

Une entreprise de plusieurs centaines de salariés possède une fonction RH, des fiches de poste et des responsables de département — mais aucun parcours d'intégration commun, et des responsabilités réparties sans cadre homogène.

Faire grandirDélivrerManagement & RH

Résultat marquant

Des responsabilités RH clarifiées dans les descriptifs de fonction, et l'absence de parcours d'intégration identifiée comme chantier.

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Et si la vraie cause était ailleurs ?

Le diagnostic de l'organisation, mené personnellement par Mélissa Bobillier, met au jour ce qui freine réellement l'entreprise.

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